Un surdoué au travail, ça ressemble à quoi ?

Béatrice Duka//Le 4-09-2017//Dirigeant.fr


Enfants, on les traitait d’intellos.
Dans le monde du travail, on les appelle les talents !
Qui sont-ils vraiment, ces agités du ciboulot ?
Quelles valeurs apportent-ils en entreprises ?

Perfectionnistes, persévérants, exigeants, dotés d’un esprit créatif et novateur, ils proposent des solutions originales pour résoudre des problématiques complexes. Décelant facilement la moindre faille de raisonnement ou le moindre dysfonctionnement, ils sont pourtant souvent en proie au doute et développent pour la plupart ce qu’on appelle le syndrome de l’imposteur (1).

Dans l’inconscient collectif, on imagine le surdoué avec un look « premier de la classe », des lunettes en cul de bouteille nichées sur le bout du nez, arrogant, pédant, un brin moralisateur. Et cette image lui colle à la peau depuis sa plus tendre enfance : En cause, sa curiosité naturelle, ses centres d’intérêt un peu particuliers, son côté « je sais tout », et son vocabulaire trop riche.

Etre intello, c’est mal perçu dans les cours de récré : Ses camarades l’évitent, le raillent : blessé et déjà conscient des ses différences sans pouvoir les expliquer ni même y remédier, il se sent frustré, incompris, inadapté. Il agit alors comme un véritable caméléon, développant des stratégies d’adaptation pour se fondre dans la masse, renonçant à être lui-même pour se conformer à ce que les autres attendent de lui. Objectif : se faire accepter.

Les recruteurs quant à eux l’imaginent sortant de grandes écoles, bardé de diplômes. Bien souvent, son cursus scolaire et son CV témoignent du contraire : Qui dit surdoué ne dit pas forcément parcours brillant. En effet, les surefficients sont pour la plupart des autodidactes qui semblent multiplier les expériences professionnelles autant que leurs hobbies, allant jusqu’à changer totalement d’orientation professionnelle en cours de route, ce qui, au regard des employeurs, ne constitue pas forcément un atout. A tort…

Touche à tout, il aura besoin d’explorer de nouvelles activités tant sur le plan personnel que professionnel. Ce qu’on prendra pour de l’instabilité ne révèle en fait qu’une incapacité à travailler sur des tâches répétitives. Il a constamment besoin de s’accomplir dans de nouvelles missions et d’être sollicité sur de vrais challenges, faute de quoi, il s’ennuie. Pour exploiter au mieux ses capacités, confiez-lui des activités à développer, des réorganisations à mener ou des projets à mettre en place, épanoui dans l’action, vous aurez alors affaire à un véritable bourreau de travail. Grâce à sa pensée en arborescence, il a un raisonnement global et intuitif : Il réfléchira non seulement aux enjeux, mais aussi à tous les détails qui pourraient faire échouer le processus, de manière logique, séquencée, comme un ordinateur auquel on injecte des données à analyser.

Lorsqu’il est confronté à un sujet qu’il n’a jamais abordé, si celui-ci le passionne, il pourra devenir un véritable expert en quelques jours seulement. Tel le boulimique, il engloutit une à une toutes les informations qu’il trouve, écumant les ouvrages avec avidité jusqu’à en extraire le moindre petit détail. Et cette boulimie ne prendra fin que lorsqu’il aura la sensation d’avoir exploré tout ce qu’il avait à savoir sur le sujet, repu. Bien souvent, on le verra s’intéresser à des domaines aussi variés que la mythologie, les sciences (mathématiques, astrophysique, biochimie…), la politique, la psychologie, l’anthropologie, la littérature, l’histoire de l’art… Et contrairement aux idées reçues, ce n’est pas pour être plus intelligent qu’il ingurgite tout ce savoir : il est tout simplement incapable d’agir autrement. Il est d’ailleurs le premier à en souffrir. Il n’est pas rare de l’entendre dire qu’il préférerait être normal et qu’il donnerait n’importe quoi pour trouver le bouton « off ».

Ce fonctionnement se retrouvera également dans le monde du travail. Un peu extra-lucide, grâce à sa curiosité maladive et à sa mémoire phénoménale, il perçoit facilement les événements à venir et leurs conséquences. Il saura quelles voies emprunter sans pour autant pouvoir les argumenter de manière rationnelle, ce qui amènera parfois ses collaborateurs ou ses responsables à douter de lui. Se sentant frustré et incompris, il sera alors confronté au syndrome de Cassandre (2). En effet, là où la plupart des « normopensants » acquièrent leurs compétences à force d’apprentissages académiques et de répétitions dans l’accomplissement d’une tâche, le surdoué quant à lui, possède des dons innés qui ne s’appuient sur aucune connaissance particulière, IL SAIT, C’EST TOUT. En lui faisant confiance, vous obtiendrez le meilleur de lui-même !

Employeurs, RH, agences d’intérim, chasseurs de têtes, recruteurs de tous bords, Vous avez aimé les sous-doués en vacances ? Et si vous essayiez les surdoués au travail ? S’il vous arrivait encore de tomber sur un CV atypique aux compétences multiples, réfléchissez-y à deux fois avant de l’écarter. Si celui-ci ne répond pas aux normes attendues, c’est peut-être que vous avez affaire à une personnalité hors norme qui apportera une vraie valeur en entreprise.

(1) Syndrome de l’imposteur : appelées aussi syndrome de l’autodidacte, les personnes qui en sont atteintes expriment une forme de doute maladif qui consiste essentiellement à nier la propriété de tout accomplissement personnel. Ces personnes rejettent donc plus ou moins systématiquement le mérite lié à leur travail et attribuent le succès de leurs entreprises à des éléments qui leur sont extérieurs (la chance, un travail acharné, leurs relations, des circonstances particulières). Elles se perçoivent souvent comme des dupeurs nés qui abusent leurs collègues, leurs amis, leurs supérieurs et s’attendent à être démasquées d’un jour à l’autre. » (Source : Wikipedia).
(2) Syndrome de Cassandre : le syndrome de Cassandre est une expression tirée de la mythologie grecque. Cassandre avait reçu le don de Prophétie et la malédiction de ne jamais être crue.

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« Mettre un surdoué sous un manager moyen, bosseur et politique est catastrophique », expliquent Thierry Brunel et Arielle Adda

Christophe Bys l’uPublié le 06/03/2015

Dans « Adultes doués et sensibles, trouver sa place au travail et s’épanouir », Thierry Brunel et Arielle Adda décortiquent la difficulté pour certains adultes surdoués à s’insérer dans le monde professionnel. Ils nous éclairent sur les raisons de cette difficile intégration au monde moyen et indiquent quelle voie l’entreprise pourrait trouver pour les aider et bénéficier de leur talent. 

L’Usine Nouvelle – Pourquoi ce livre ? Etre surdoué, ou être « une personne douée » selon la nouvelle terminologie que vous utilisez, ne suffit-il pas pour réussir ? 

Thierry Brunel – Chez les personnes douées, les fragilités sont aussi abyssales que les capacités sont grandes. Il existe trois grands types de décalages entre eux et le monde professionnel. Le premier tient à un problème de compréhension. C’est comme dans le conte d’Andersen, « Le vilain petit canard » : le doué est comme un cygne qui vit parmi les canards. Il imagine que le canard pense comme lui. Le deuxième décalage tient aux difficultés relationnelles. La personne douée est plus sensible, elle surréagit. Enfin et surtout, ce que j’appelle leur ancrage identitaire est souvent problématique. Même si cela peut sembler étonner, chez certains d’entre-eux, le fait d’être différent a été problématique, ils en ont eu honte. Ce sont des personnes qui doutent beaucoup. Ils ne perçoivent pas toujours qu’ils sont forts là où ils le sont. En revanche, ils voient leurs points faibles avec une acuité particulière… car ils sont doués.

Arielle Adda – Je reçois depuis longtemps des adultes doués qui ne sont pas toujours bien dans leur travail. Ils ne se vivent pas comme les meilleurs. On ne sait pas qu’on est doué. Quand ils font un test pour mesurer leur intelligence, certains refusent de croire le résultat, ils ne veulent pas être différents.

Pour quelles raisons ?

T.B. – J’ai observé que les gens n’ont souvent aucun problème à se dire sensibles. S’affirmer tranquillement comme personne douée est beaucoup plus compliqué. Or, le but à atteindre est l’affirmation tranquille de la différence assumée. Il ne s’agit pas de dominer les autres.

A.A. – Etre doué peut être pénible à vivre. Cela fait « je me crois supérieur aux autres ». Comme c’est hors norme, on risque vite de passer à anormal.

Ce que votre livre montre aussi, c’est que ces difficultés dans la vie professionnelle sont d’autant plus difficiles à surmonter pour certains qu’elles renvoient à un vécu compliqué dans la sphère scolaire.

T.B. – Les enfants doués réussissent bien jusqu’à la classe de cinquième ou de seconde. Ces deux moments sont difficiles, car eux qui avaient de bons résultats sans trop travailler, doivent trouver une méthode. D’un coup, ils prennent conscience qu’ils n’ont pas cette méthode. Avec ce livre, nous avons voulu que les personnes qui sont dans ces situations de souffrance, de difficultés, sachent qu’ils n’y a pas de fatalité. La résilience peut aller très vite.

A.A. – On ne naît pas adulte doué, on a été un enfant doué. Certains sont épuisés par les efforts qu’ils doivent faire en permanence, ils se cachent en quelque sorte. Je recevais à mon cabinet une petite fille très douée, qui avait notamment un vocabulaire d’une très grande richesse pour son âge parce qu’elle aimait lire. Elle m’a expliqué que, selon son interlocuteur, elle n’employait pas les mêmes mots ni les mêmes tournures. Elle s’adapte.

Dans la vie professionnelle, les difficultés sont-elles les mêmes pour toutes ces personnes ?

A.A. – Le contexte familial va jouer un rôle. Certaines personnes douées n’ont jamais eu aucun les problèmes que nous avons évoqué jusqu’ici. Ils ont eu des parents qui les ont compris, les ont aidés, stimulés… Dans le monde du travail, c’est pareil. Tout va dépendre de l’ambiance de travail dans laquelle évolue la personne. J’ai eu un patient qui était très bien. Sa chef de service était elle-même une personne douée, elle avait recruté des gens qui lui ressemblaient. C’est une question de chance. Quand cette chef est partie, la situation s’est dégradée.

T.B. – Il arrive aussi que les personnes n’aient pas conscience de ces difficultés parce qu’elles changent souvent d’emploi. Typiquement, la personne douée s’ennuie au travail. Je connais une trésorière d’un très grand groupe, qui a terminé sa journée de travail deux heures après son arrivée au bureau. Le reste du temps, elle s’occupe comme elle le souhaite tout en préservant utilement les apparences.

Vous insistez beaucoup sur la sensibilité des personnes douées. Comment se manifeste-t-elle ?

A.A. – Hypersensibilité et personnes douées vont de pair. Ils comprennent les choses très vite. Notamment les non-dits. Ce sont d’ailleurs des personnes très intuitives. Cela peut être un atout dans le monde professionnel, ils n’ont pas un esprit moutonnier. Mais l’hyper-émotivité peut être aussi un handicap : ils doivent apprendre à se défendre de ce qu’ils éprouvent, ressentent.

Que peuvent faire les DRH pour faciliter leur vie professionnelle ?

T.B. – D’abord, il faudrait qu’ils prennent conscience de leur existence. Les équipes qui gèrent les hauts potentiels devraient être sensibilisées à cette question. Il faut apprendre à faire avec ces personnes qui, bien comprises, peuvent apporter une très grande richesse à l’entreprise. Notamment, je le répète, il faut faire attention à la façon dont on constitue les équipes. Mettre une personne douée sous la direction d’un manager moyen, gros bosseur et hyper politique c’est la catastrophe assurée.

Sur ce sujet, il y a malheureusement une spécificité française. Le sujet est plutôt tabou, notamment depuis Mai 1968. Aux Etats-Unis, les directions d’entreprises et d’administrations disposent de davantage de connaissances sur le sujet. Les équipes de recrutement sont formées. En France, les équipes chargées de la diversité devraient se saisir au plus vite de ce sujet.

L’entreprise a-t-elle vraiment besoin d’eux finalement ? N’est-ce pas une institution plus à l’aise avec les gens moyens ?

T.B. – Ce sont de vrais créateurs de valeurs. Et soyons réalistes, l’entreprise peut en tirer un plus grand parti car ce ne sont généralement pas des matérialistes forcenés.

A.A. – Ils ont l’Idée avec un I majuscule qui fait vendre. Ils sont intuitifs, c’est une richesse incroyable.

T.B. – Ce point est essentiel. Je connais un patron d’une entreprise de taille intermédiaire, qui, dans les années 2006-2007, a vu défiler dans son bureau tous les grands noms de la banque d’affaires qui venaient lui proposer des opérations avec effet de levier. Il a refusé toutes leurs offres les unes après les autres. Quand la crise en 2008 est survenue, il a racheté ses concurrents les uns après les autres et son entreprise est aujourd’hui le leader du secteur. A la différence d’autres chefs d’entreprises du secteur, il n’a pas eu peur d’avoir une pensée originale. Il a refusé d’être moutonnier. Vous imaginez la valeur de son intuition pour les actionnaires ! C’est un gâchis double d’avoir dans ses murs des personnes avec de tels potentiels inutilisés. La personne est malheureuse et l’entreprise ne bénéficie pas de sa compétence.

Propos recueillis par Christophe Bys

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Comment mieux intégrer les surdoués dans l’entreprise

En France, ils seraient 1,2 million. Surdoués, avec un QI supérieur à 130, contre une moyenne de 100 et des qualités impressionnantes. A commencer par l’intelligence et la rapidité d’exécution, ou encore, pêle-mêle, des capacités d’autonomie, d’enthousiasme, de curiosité, de créativité, de motivation, de mémoire… De quoi, sur le papier, séduire plus d’un DRH.

Et pourtant ! « Les surdoués ne sont pas toujours des cas de réussite professionnelle », observe Michel Prudhomme, président du cabinet L’Espace Dirigeants. D’ailleurs, un tiers d’entre eux sortent du système scolaire sans bagage. A l’instar de Steve Jobs, emblématique fondateur d’Apple et de Pixar, qui abandonna, par ennui, ses études à l’université de Reed. D’autres accumulent les diplômes. Le palmarès de Christiane Warrot-d’Adhémar, ex-dirigeante notamment chez Lafarge, en témoigne : hypokhâgne, études d’économie, troisième cycle d’informatique et de gestion, diplôme d’ingénieur, master en histoire de l’art…

Car ces êtres hors norme ont des profils hétéroclites, variant au gré de leurs dons, de leur éducation ou de leur vécu. Mais tous ont un point commun : ils peinent à se fondre dans la masse. Pis ! « En entreprise, l eurs atouts leur sont souvent reprochés par une hiérarchie qu’ils déroutent car le regard qu’ils portent sur le monde les rend différents », affirme la psychologue clinicienne et psychanalyste Monique de Kermadec, auteur de « L’Adulte surdoué, apprendre à faire simple quand on est compliqué » (Albin Michel).

Aux yeux de cette spécialiste des surdoués, ils en souffrent. D’autant que leurs singularités engendrent des idées erronées. « Croire qu’un surdoué est omniscient, qu’il surmontera les problèmes avec le temps, qu’il a une image positive de lui-même ou qu’il comprend ce qu’être surdoué signifie, sont autant d’idées fausses qui les freinent, alors qu’ils pourraient être des collaborateurs précieux et innovants », poursuit-elle.

Des fragilités 
C’est tout le paradoxe. Car leurs dons sont assortis de fragilités : « T out, dans ces profils, est décuplé », commente Thierry Brunel, porte-parole de l’association Mensa, qui fédère 140.000 surdoués dans le monde. Quête de sens, intensité, originalité, sensibilité (y compris aux odeurs ou aux couleurs), émotivité… sont exacerbées. Leur intelligence accroît aussi leur aptitude à percevoir les failles, générant perfectionnisme et doutes. « Ce sont de superbes mécaniques cérébrales, mais ils peuvent souffrir, par exemple, d’un excès d’analyse, qui se traduit par une difficulté à décider », remarque Michel Prudhomme. De même, leurs atouts sont parfois source d’instabilité professionnelle : beaucoup quittent leur poste par ennui ou faute d’avoir été écoutés par leur hiérarchie. « Tant que l’entreprise leur confie des défis complexes, ça va. Mais ces tâches à peine résolues, ils peuvent devenir un problème », ajoute Michel Prudhomme.

Car « l’entreprise est d’abord une communauté. L’action y est toujours collective », estime Hervé Dufoix, DRH de l’Afpa. Le regard des autres est sans concession. Dans une équipe, les surdoués sont souvent perçus comme décalés, voire « ingérables ».« Un brillant bosseur ira parfois beaucoup plus loin qu’un surdoué », résume Thierry Brunel.

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Laurance N’kaoua
Les Echos.fr