Les talents surdoués, des potentiels pour l’innovation digitale et la transformation des rapports humains

Publié le 22 septembre 2016: Carrière & Leadership

Souvent, tout se déroule pour le mieux pour un talent surdoué et son équipe lors de ses premiers mois ou même lors de ses premières années au sein d’une organisation. Et il se passe quelque chose. Il propose une idée, une autre manière de voir les enjeux. Cela fait plus ou moins de bruit. En tant que DRH ou dirigeant, vous en entendez parler comme d’un malentendu, vite résolu parfois, et tout rentre dans l’ordre. Une innovation majeure a été évitée de justesse !

Une innovation majeure a été évitée de justesse !

Même le talent atypique peut l’avoir oubliée et garde simplement au fond de lui une frustration, quelques chose de pas fini, l’impression d’une aventure manquée pour ses équipes.

Et parfois, dans les bureaux de la tour d’en face, chez le concurrent, l’innovation est là, immatérielle, insaisissable, elle habite son Big Data, ses logiciels, voir la manière que les collaborateurs ont d’interagir entre eux. Cela ne se voit pas, ce n’est pas encore dans les chiffres. Et pourtant ici, dans ces locaux mêmes, on se trompe, on se perd, et on ne le sait pas.

On se trompe, non pour la simple raison que l’on aurait pas écouté un seul talent, mais parce que le manque d’écoute de ce talent est symptomatique d’un manque d’écoute des idées innovantes. C’est là que cela fait sens de parler de la douance et c’est pour cela que ce sujet nous concerne tous.

Le surdoué est un détecteur sensible des enjeux de fond de son organisation. Ce que tout un chacun vit intérieurement, son hypersensibilité l’amène à l’extérioriser, à crier, malgré lui, les vérités qui dérangent et auxquelles il faudra un jour se confronter !

> Ainsi, à un moment clé, au sein d’une organisation, le talent surdoué va proposer une innovation majeure qui va vous glisser entre les doigts, pourquoi ?

Les talents surdoués (Cf. annexe – b), à leur poste, ressentent les incohérences dans les processus comme dans les rapports humains avec une grande intensité. Et beaucoup de leurs histoires se rejoignent sur un point : à un moment donné, ils vont difficilement résister à proposer des solutions neuves et efficientes à des problèmes apparemment insolubles. Désintéressés des jeux politiques qui traversent leur structure, focalisés sur leur besoin d’innover, seuls ou avec une équipe motivée, ils sont très vite tentés de créer une plateforme collaborative ultra-efficiente, un logiciel d’automatisation de tout un service simplement basé sur Excel, une nouvelle organisation, ou tout autre approche qui rend le travail plus cohérent, plus élégant, plus humain, plus performant.

L’histoire du fichier Excel qui aurait rapporté 10 M€ et que le Comex ne verra jamais

Les managers me rapportent très souvent l’histoire d’un collaborateur qui en quelques jours met en place un logiciel qui aurait par ailleurs demandé le travail d’une équipe sur plusieurs mois, ou réalise une modélisation financière sur Excel qui défraye la chronique et met en danger bien des egos.

Et à ce moment précis, tout le système a proximité immédiate du surdoué, plus ou moins affolé, parfois persuadé qu’il n’a proposé une telle innovation que pour se mettre en valeur, va phagocyter ses propositions ou son projet, se l’approprier, et bien souvent, lui faire perdre toute sa substance.

Pourquoi ? Parce qu’il ne s’agit pas en réalité d’une simple innovation technique, malgré les apparences. Cette innovation demande, ou intègre même dans son idée, des rapports humains plus bienveillants, plus authentiques, plus efficients.

Si certaines de leurs innovations pouvaient parler, elle demanderaient : « laissons tomber les masques et mettons-nous vraiment au travail ! »

Si certaines de leurs innovations pouvaient parler, elle demanderaient : « laissons tomber les masques et mettons-nous vraiment au travail ! »

Mais l’innovation fait peur. Elle demanderait parfois de ne plus se cacher derrière un poste ou derrière la fatalité, mais d’oser s’engager, se faire confiance, et changer en soi pour changer l’organisation.

Mais les propositions sont ignorées, tout le monde est rassuré, et l’entreprise a évité de justesse une évolution dans ses rapports humains et / ou dans son rapport au digital ! Si le coût d’opportunité manqué pouvait être calculé…

Pourquoi nous sommes tous coresponsables de cette situation ?

Dans le secteur public comme privé, ces histoires se répètent et se ressemblent. Dans ces pièces de théâtre qui se jouent et se rejouent encore, chacun est coresponsable, pour des raisons qu’il convient de comprendre avec bienveillance :

  • Le talent surdoué lui-même, souvent, par peur d’être jugé, pour qui les émotions sont déjà lourdes à porter dans les contextes non conflictuels, n’ose pas se mettre en valeur, rechigne à faire le juste nécessaire en terme de politique, refuse de mettre un peu de pouvoir dans son leadership d’influence, alors même que ces légers changements de curseurs auraient des conséquences bénéfiques pour tous
  • Le service RH et le management n’osent pas voir l’occasion d’une transformation globale de la politique de management, même si tout au fond d’eux-mêmes, ils ont cette intuition

> D’accord, tout le monde bénéficierait d’une écoute des surdoués adaptée à leurs spécificités, mais concrètement, quel serait le tout premier pas à réaliser pour ne plus rater ces innovations ?

Dans un premier temps, il s’agit d’actualiser ses croyances autour du talent à haut potentiel intellectuel. Par exemple, en règle générale, un surdoué ne propose pas une innovation pour prendre la place de son responsable, innover constitue un besoin presque physique pour lui !

Ils aiment automatiser les tâches qui ne valorisent pas l’humain, relier les processus, les services, les domaines de compétences, les personnes

Ils aiment automatiser les tâches qui ne valorisent pas l’humain, relier les processus, les services, les domaines de compétences, les personnes, bref, participer à transformer leur structure aux silos souvent bien solides et mal reliés en un véritable système vivant élégant et flexible.

Souvent, les surdoués voient naturellement les problématiques à la fois sous l’angle de l’humain et sous l’angle du numérique sans filtre de perception. Ils résistent difficilement à proposer l’idée absolument fondamentale pour la structure qui dérangera tout le monde ! Et pas toujours avec les méthodes et la communication les plus adaptées…

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Les défis et les talents des personnes surdouées intuitives

Publié le 7 mai 2017/// Sélectionné dans : Actualités & Analyses, Carrière & Leadership
Coaching de Dirigeant(e)s et Managers Surdoués et Multipotentialistes 👉coaching-et-douance.com 🚀

A la découverte de l’intuition, ce talent étrange

Si la douance, la multipotentialité, et même l’Asperger font partie d’un même continuum aux multiples facettes, nuances et ramifications, nous allons explorer ensemble le pôle plus intuitif de la douance (1).

Quels sont les spécificités communes avec l’ensemble des surdoués évoqués dans les autres articles ?

La personne surdouée intuitive est souvent encore plus concernée par l’empathie, parfois jusqu’à des niveaux qui défient les explications logiques. Elle perçoit tout ce qui l’habite et tout ce qui l’entoure avec une grande intensité, elle vit tout avec intensité, et elle a un besoin profond de se sentir vivre. Elle est en perpétuelle quête de sens, de cohérence, d’alignement. Les questions spirituelles, philosophiques se posent pour une partie de ces talents avec une grande intensité.

Pourquoi le terme de surdoué ? l’article

Vous évoquez chez la personne intuitive une manière bien spécifique de résoudre un problème, que devraient absolument comprendre le manager et les RRH. De quoi s’agit-il ?

Béatrice Millêtre, Docteur en psychologie, nous donne l’exemple dans son ouvrage Le livre des vrais surdoués (2) de l’enfant qui à l’école, trouve directement la solution d’une équation pourtant complexe, sans pouvoir se l’expliquer. Toutes les étapes intermédiaires entre l’énoncé et la solution sont gérées à un niveau non conscient, en bruit de fond, là où le cerveau dispose de bien plus de rapidité et de ressources. Ainsi, il s’agit d’un type d’intelligence redoutablement efficace, déstabilisant aussi si il n’est pas compris et apprivoisé.

Lorsque notre surdoué intuitif devient adulte, quelque soit l’échelle de temps et la problématique (gestion de sa carrière, choix stratégiques pour le DG…) le fonctionnement reste le même : la tempête sous le crâne en bruit de fond, parfois le sentiment d’être perdu au niveau conscient, de procrastiner, d’être inutile, le tout avec une véritable soif d’apprendre et de récolter de l’information…et la solution arrive, souvent inattendue, et pourtant parfaitement juste, cohérente, évidente, et à la fois impossible à expliquer séquentiellement !

Si vous deviez schématiser leur fonctionnement, même grossièrement, afin que nous puissions mieux le comprendre…

Qu’il s’agisse d’un enjeu de carrière, de la réalisation d’un film, d’un problème technique complexe, d’un enjeu géopolitique ou d’intelligence économique, nous pourrions schématiser le fonctionnement de notre talent intuitif de la manière suivante :

1. Prise de conscience de la problématique

2. Phase de gestation

  • Au niveau conscient : sentiment que ça tourne en bruit de fond sans percevoir plus, à part peut être des mini-fulgurances ça et là. Grand besoin d’apprendre, d’explorer, de nourriture intellectuelle, parfois sur des thèmes inattendus : astrophysique, neurosciences, politique, etc…
  • Au niveau inconscient : à toute vitesse, le cerveau tri, ordonne, fait des liens, met en cohérence, modélise, crée de nouvelles connexions, calcule, fait appel à tous les domaines…
  • Risque : vouloir aller trop rapidement et bloquer ce processus créatif, s’impatienter, rentrer en phase de stress, perdre confiance, ou ne pas oser s’avouer ses intuitions (faux-self)

3. Eurêka

  • Au niveau conscient : c’est l’ « Eurêka » ! Regain de confiance et d’estime de soi; Rassuré d’avoir trouvé la solution à temps, finalement on ne serait peut être pas un imposteur…
  • Au niveau inconscient : une structure mentale cohérente sur tous les plans, qui se conjugue au présent et au futur, juste, solide, a été trouvée.

Ce fonctionnement se décline à toutes les échelles, sur toute une vie (pour trouver son rôle, sa mission, sa posture) comme à l’échelle de la résolution de petites problématiques. Les « Eurêka » varient, allant des belles idées à la révélation artistique ou scientifique, qui touchent beaucoup ce type de profils.

L’intuition, on nous dit beaucoup qu’il s’agit de cette intelligence à la fois géniale et un peu floue de ces gens un peu décalés qui nous apportent beaucoup…et vous n’êtes pas du tout d’accord, pourquoi l’article

Oui je vois. Tout de même, avoir des idées c’est très bien, mais cela ne fait pas une équipe, une organisation l’article

Pourquoi ces talents sont trop souvent invisibles ?

A côté du talent surdoué dont le type d’intelligence est plutôt « logique et séquentiel » (dit Haut QI ou laminaire dans certains blogs et ouvrages), qui a souvent très bien réussi ses études, qui enchaîne les tâches à une vitesse impressionnante et délivre des analyses d’une grande clairvoyance, notre surdoué intuitif ressent parfois un grand manque d’estime, un sentiment d’illégitimité et d’imposture. Même après une première partie de carrière réussie, il ne peut s’empêcher de penser à un malentendu : un jour, il sera mis à découvert.

Même après une carrière réussie, vous dites, ces talents ont du mal à reconnaître leurs propres réalisations, pourquoi ?

Leur rigueur, commune à tous les surdoués, est tellement acérée qu’elle en devient un biais cognitif, un inconvénient, lorsqu’il s’agit d’estimer leurs propres forces : ils sont hypnotisés par leurs failles, et oublient la roche solide sur laquelle ces fissures se dessinent !

A cette rigueur implacable s’ajoute ce fonctionnement intuitif bien particulier qui déstabilise parfois même les plus aguerris.

L’apprentissage se fait par bonds. La carrière se fait par bonds aussi. Ils accèdent à des postes stratégiques parfois sans comprendre comment ils ont fait, ou pourquoi on les a fait monter.

Ils s’observent mettre en place des projets très efficaces sans comprendre comment ils s’y prennent, et pourquoi cela marche si bien; c’est comme si un sort leur avait été jeté, celui de contempler leur propre réussite extravagante, inavouable parfois, dès qu’ils entreprennent quelque chose, sans jamais pouvoir la saisir, la comprendre, comme si elle appartenait à quelqu’un d’autre.

Alors il peut être si difficile parfois de parler de ses réussites, de les expliquer de manière séquentielle et compréhensible, avec cette impression (fausse) de se vanter et de se prendre pour ce que l’on est pas…

Ces personnes intuitives ont-elles ce même enjeu de visibilité sur le marché du travail ?

Bien sûr, lorsqu’elles sont en recherche, sur leur CV, elles vont oublier d’évoquer des réalisations majeures au sein de leur précédente structure par exemple, par sentiment d’imposture : elles ne savent pas comment elles y sont arrivées, cela ressemble à un coup de chance, et de toute façon tout travail est collectif…

Et parfois, elles ont bien raison de ne pas évoquer leurs réalisations : ce serait incroyable, extraterrestre, ce serait trop, cela ferait peur au recruteur; si elles venaient à être acceptées au sein de leur structure, chacun se cramponnerait à son poste.

Le grand malentendu est là : elle ne veulent remplacer personne, et si elles le faisaient (dans de rares cas), ce serait avec intelligence et de sorte à ce que tout un chacun y trouve son compte.

Ainsi, beaucoup parmi elles sont transparentes sur Linkedin, sur le marché, au sein même de votre organisation, pour un coût d’opportunité colossal.

Nous voilà ensemble dans le territoire étrange des talents cachés, bien à l’écart des mouvements incohérents et affolés du grand groupe dont elles font partie, et dont les idées pourraient apporter pourtant bien plus que quelques points de marge.

Les autres problématiques possibles des personnes surdouées intuitives

Parfois, les personnes surdouées intuitives rencontrent les problématiques suivantes, dont le DRH et le manager doivent avoir conscience :

  • Syndrome de l’imposteur, car elles disposent de nombreuses réussites passées qu’elles n’arrivent pas à expliquer rationnellement

Conséquences : manque de visibilité au sein de l’organisation ou sur le marché, potentiel non détecté

  • Grande perte de confiance due à cette forme d’intelligence qu’elles confondent avec de la procrastination ou de la lenteur
  • En entreprise, elles sont sous-employées, à des postes qui demandent une intelligence séquentielle plus qu’intuitive, ce qui peut accélérer encore le sentiment de perte de confiance de ces personnes qui pourtant vont bien psychologiquement
  • Parfois, leur processus créatif est bridé car notre talent éprouve des difficultés à lâcher prise et à laisser s’exprimer son intelligence différente : peur de perdre du temps, de renouer avec l’angoisse de la page blanche et la perte de confiance; peur que cette fois, l’intuition arrive trop tard

Conséquences : dépense de l’énergie à travailler en mode « séquentiel » sans résultats toujours probants, commence tout et ne finit rien (à l’échelle de la carrière ou au travail), ne s’investit plus sur le long terme, pour au final une réelle perte de temps

Les ressources et les forces des surdoués intuitifs

Rapidité et efficience, vision transversale, originale, novatrice

  • Talents très rapides au final pour la résolution d’un problème : tout le retard est souvent rattrapé d’un coup et les attentes sont souvent largement dépassées
  • Parfois, très forte capacité à jongler avec les concepts, goût pour la complexité
  • Sont souvent touche à tout voire multipotentialistes – ce n’est pas de l’éparpillement, cela nourrit leur inconscient créatif au bénéfice de l’organisation !
  • Une grande imagination, un univers intérieur immense aux richesses souvent non conscientisées
  • Mémoire souvent redoutable et perception très fine

Une grande empathie et des valeurs très fortes

  • Souvent, très forte empathie, jusqu’à sentir chez l’autre des tensions, des contradictions, qu’il ne perçoit pas lui même
  • Ils peuvent mettre une énergie colossale pour faire réussir un projet porteur de sens
  • Certains ont développé un génie pour accompagner les transitions difficiles
  • Ils s’engagent pour leur équipe, soutiennent leurs collaborateurs

Une intelligence stratégique et prospective

  • Grand talent pour se projeter dans l’avenir et sentir les évolutions possibles
  • Ils sont peu à reconnaître leur largeur de vue et leur intelligence stratégique

Capacité à rebondir, se transformer, et à accompagner la transformation

  • Forte capacité de résilience
  • Ils aiment provoquer et vivre le changement
  • Très fort potentiel d’apprentissage qui se concrétise si l’enseignement correspond à leur forme d’intelligence – goût pour se former en permanence
  • Très forte capacité pour innover, inventer, via des approches nouvelles et originales
  • Ils aiment changer la manière même de changer, apprendre à apprendre, remonter ainsi le plus en amont possible pour à la clé des changements de paradigme

l’article

 

 

 

La vérité à propos des élèves «talentueux» et supérieurs

Chris Croll//23/03/17  /traduit par google, parce que je ne maîtrise pas assez l’anglais ^^

Alors que certains parents s’entendent pour essayer de faire en sorte que leurs enfants soient identifiés comme «doués», j’aimerais éclairer la réalité de ce que signifie vraiment élever un enfant doué.

Tout d’abord, un quiz. Lequel des éléments suivants pensez-vous être vrai?

  1. A) Les enfants doués reçoivent généralement les A’s à l’école
  2. B) Les enfants doués sont souvent des maîtres dans la salle de classe
  3. C) Les enfants dotés ont une fonction exécutive exceptionnelle (organisation, gestion du temps, etc.)
  4. D) Les enfants dotés ont tendance à être des leaders naturels
  5. E) Aucun des éléments ci-dessus

La réponse est, bien sûr, E. Les énoncés ci-dessus décrivent les étudiants hautement performants et non les dotés. C’est une distinction que les parents d’enfants doués souhaitent que les autres comprennent.

Les élèves qui se produisent à un niveau académique de pointe sont les plus performants. Ils prennent les cours les plus difficiles et les acceptent tous. Ils sont tenaces. Ils ont du sable. Les enseignants l’aiment parce qu’ils s’engagent avec enthousiasme avec n’importe quel matériel présenté en classe. Les pairs admirent leur succès scolaire et les recherchent. Les grands réalisateurs exercent souvent des rôles de leadership dans les activités parascolaires. Ils font du sport et un instrument et ils sont leaders dans les clubs. Les meilleurs réalisateurs possèdent d’excellentes compétences en études et compétences sociales et ils continuent à s’améliorer dans les collèges d’élite.

Les étudiants doués, d’autre part, peuvent ou ne pas gagner de bonnes notes à l’école en fonction d’une foule de facteurs, y compris leur intérêt pour le sujet enseigné, leur respect pour la profondeur des connaissances que le professeur possède et même leur niveau de confort physique la salle de classe. Les étudiants doués frustrent souvent les enseignants parce qu’ils ne sont pas à la hauteur de leur potentiel, en particulier dans les cours qui leur sont trop faciles. Les enfants doués possèdent souvent des compétences de fonction exécutives médiocres, de sorte qu’ils perdent leurs devoirs et ne savent pas comment étudier pour les examens. Beaucoup d’enfants doués ont peu d’amis en raison de leurs intérêts ésotériques. Parfois, ces étudiants se sentent si isolés qu’ils deviennent déprimés … même suicidaires. Un nombre étonnamment élevé d’étudiants doués abandonnent l’école secondaire et ne se rendent jamais au collège, en dépit de leur intelligence innée.

[ Voir l’article connexe, « Going for Gifted », ici .]

Bien que tous les enfants aient des cadeaux, tous les enfants ne sont pas «doués» tels que définis par les chercheurs et les éducateurs du monde entier. La définition la plus couramment utilisée est la suivante: «Le talent est un développement asynchrone dans lequel les capacités cognitives avancées et l’intensité accrue se combinent pour créer des expériences et des connaissances internes qui sont qualitativement différentes de la norme. Cet asynchronisme augmente avec une capacité intellectuelle plus élevée. L’unicité des doués les rend particulièrement vulnérables et nécessite des modifications dans la parentalité, l’enseignement et le conseil pour qu’ils puissent se développer de manière optimale. »(The Columbus Group, 1991)

Suite de l’article en anglais
Chris Croll serves as executive director of Loudoun County Parents of Gifted Students. Contact her at chris@locopogs.org.]

Les autistes Asperger, talents trop mal employés en France

Hélène Combis-Schlumberger  26.07.2016 france culture

Une étude de l’Université de Harvard faisait récemment cas d’entreprises informatiques qui, à l’étranger (Inde, Allemagne, Etats-Unis…), recrutent des autistes Asperger pour leurs compétences spécifiques. L’occasion de faire le point sur leur insertion professionnelle en France… plus difficile.

« SAP, l’autisme au travail« , tel est le nom de cette étude de cas signée Gary Pisano et Robert Austin, professeurs à la Harvard Business School, et parue en janvier 2016. SAP, c’est le nom d’une entreprise qui conçoit et vend des logiciels. En 2013, sa filiale en Inde a lancé un programme destiné à ce que 1% de sa masse salariale soit dorénavant composée d’autistes Asperger ou d’autistes de haut niveau (défini par un QI supérieur à 70 sur l’échelle de Wechsler). Asperger, cette forme d’autisme qui, sans réduire la cognition (qui est simplement différente), rend difficiles les relations sociales pour ceux qui en souffrent…

VR Ferose, directeur général de SAP Labs India, dont le fils est diagnostiqué Asperger, défendait sa démarche en expliquant qu’un salarié Asperger pouvait être trois fois plus performant que les autres, dits « neurotypiques ». Même s’il ne s’assimile pas du tout à de la charité, un tel programme d’intégration est évidemment gagnant-gagnant : il permet aux personnes Asperger de développer un sentiment de « bien être » en se sentant intégrées dans une entreprise, en s’établissant dans une routine qui leur est essentielle.

« La beauté des choses, c’est qu’on dit que notre cerveau est plastique et que nous sommes tous capables de nous adapter, Asperger ou pas. Plus vite, plus tôt, plus intensément on fait travailler des personnes Asperger dans des modes de fonctionnement qui leur permettent de dépasser leurs difficultés, plus ils vont être capables d’avancer. » Francine Stourdzé, de l’association Actions pour l’autisme

Ce programme d’intégration a eu tôt fait de séduire les autres filiales de SAP en Allemagne, aux Etats-Unis, au Brésil, au Canada, en République tchèque et en Irlande, mais aussi d’autres entreprises informatiques, comme Hewlett Packard Enterprise, en Australie, et Microsoft.

« Environ 60% des personnes atteintes de troubles du spectre autistique ont une intelligence moyenne, ou supérieure, mais 85% sont pourtant sans emploi. » Gary Pisano

A la base, une initiative de Specialisterne, une société de logiciels danoise, dont les trois quarts de la main d’œuvre sont diagnostiqués TSA (troubles du spectre autistique) et qui a été fondée en 2004 par Thorkil Sonne, dont le fils est lui aussi diagnostiqué autiste : « Depuis sa création, il s’agit d’une entreprise à but lucratif, en se fondant sur les talents des employés, et non sur des diagnostics, pour attirer les clients« , précise l’étude à propos de Specialisterne.

Stéphanie Nennstiel, directrice de l’intégration et de la diversité à SAP, souligne avec force que le projet n’a rien à voir avec une initiative sociale : « On emploie des gens autistes pour les mêmes raisons qu’on emploie des personnes qualifiées. On veut attirer les meilleurs talents dans notre industrie, et il y a une pénurie de talents pour remplir ces postes. Nous voulons exploiter une réserve de talents qui ne sont pas exploités. »

Sur le modèle de celles de Specialisterne, des formations douces sont prévues en interne à SAP pour aider les personnes autistes Asperger à intégrer au mieux l’entreprise. Elles prennent la forme de rencontres informelles au cours desquelles les candidats conceptualisent leurs idées, leurs échanges, grâce à des constructions Lego… et sont, ou non, embauchés à la clé, en fonction de leur talent.

Quelles perspectives nouvelles entrevoient les employeurs en recrutant des personnes ayant des troubles du spectre autistique ? « Tester des logiciels est un travail extrêmement exigeant et requiert beaucoup de précision, mais c’est tellement répétitif que ça anesthésie le cerveau, affirme Robert Austin,C’est important de le faire correctement, mais il est difficile de garder suffisamment d’attention pour ce faire. » Or, comme le confirme Francine Stourdzé, cofondatrice de l’association privée Actions pour l’autisme, créée fin 2011, et grand-mère d’un garçon de 13 ans diagnostiqué Asperger, les autistes Asperger ont une capacité de concentration et un souci du détail exceptionnels : « Ils ont des difficultés pour rendre compréhensible une image complète, puisqu’ils vont s’attacher à des détails… Mais ça peut être aussi positif : on considère par exemple qu’ils sont excellents en tests informatiques car ils sont capables de repérer les erreurs avec plus de rapidité que tout le monde« . Et de souligner que certaines personnes autistes de haut niveau, à l’image du très médiatisé Daniel Tammet, possèdent une appétence extraordinaire pour les chiffres, moyen de communication avec le monde extérieur.

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