Être trop doué, un frein pour sa carrière

Promouvoir des clones dociles et couper les têtes qui dépassent… La frilosité et l’instinct de conservation de nos élites les conduisent à faire barrage aux profils originaux et brillants. Au passage, elles sacrifient un facteur de richesse essentiel à l’entreprise : la diversité. L’analyse de Michel barabel et Olivier Meier, directeur du laboratoire de recherche Dever Research, co-auteurs de Manageor (Dunod).

Si certains hauts potentiels ne connaissent qu’une ascension limitée, c’est aussi parce que, en accédant à des postes plus élevés dans la hiérarchie, ils ne se trouvent plus seulement jugés sur des critères de compétence, mais aussi selon des normes revendiquées par le système d’autorité en place. En effet, ils posent cette fois-ci problème non pas pour des raisons de jalousie ou d’intérêt professionnel, mais parce qu’ils sont porteurs d’une norme nouvelle, différente, fondée sur leurs qualités personnelles et leur charisme.

Originaux perturbateurs. Le psychologue Serge Moscovici explique à ce sujet que lorsqu’un élément brillant réussit à franchir la porte d’entrée de l’organisation, à progresser et à exprimer ses idées dans un groupe, il risque de causer des dissensions(3). Sa consœur Geneviève Paicheler souligne qu’avec la ca­pacité d’en­traînement et d’innovation qui le caractérise, ce genre de profil pourrait même réussir à gagner une partie du groupe à sa cause, créant ainsi la discorde dans l’entreprise(4). Pour résumer, un collaborateur très doué est un contestataire potentiel, un risque pour l’entreprise de voir son fonctionnement perturbé ou, pire, sa norme dominante modifiée ! D’où la volonté, qui vient dans ce cas
des plus hautes strates de la hiérarchie, de limiter l’influence de ce type d’originaux, perturbateurs de l’ordre établi.

Moutons et fayots. C’est compter sans les stratégies élaborées par les cracks pour slalomer entre les obstacles. Conscients de la peur qu’ils inspirent ou instruits par l’expérience, ils choisissent de parfois faire profil bas et de ne pas dévoiler leur jeu d’emblée. Au moment du recrutement par exemple, dans les entretiens de groupe, les managers ont vite fait de détecter les grandes gueules. Alors, pour ne pas faire de vagues, les nouveaux venus vont se fondre dans le moule et intégrer le troupeau… avant d’abattre leurs cartes le moment venu. Dans le prolongement de cette «stratégie du mouton», un collaborateur doué peut aussi décider de se placer dans les sillons tracés par son boss. Le N + 1, qui jouit de la loyauté d’un fidèle chevalier, n’a plus de raison de s’en méfier. Au contraire, il se reposera sur les compétences de son bras droit et s’engagera en retour à le faire évoluer avec lui…

La suite de l’article ici

Capital.fr avec Management

Propos recueillis par Eve Ysern

Bibliographie :

1. William Genieys, Sociologie des élites, Armand Colin, 2011.

2. Oumaya Hidri, «Qui se ressemble s’assemble…», Formation Emploi, n° 105, janvier-mars 2009, pp. 67-82.

3. Serge Moscovici, Psychologie des minorités actives, PUF, 1979.

4. Geneviève Paicheler, «Polarization of Attitudes in Homogeneous and Heterogeneous Groups», European Journal of Social Psychology, vol. 9, 1979, pp. 85-96.

5. Gary Hamel, Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2000

6. Sébastien Ronteau et Thomas Durand, «Comment certaines organisations innovent dans la durée», Revue française de gestion, n° 195, mai 2009, pp. 111-137.

© Management
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